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모든 변화는 그 자체로 동일하지만 또는 그 반대이며, 예측할 수 없는 변화에 직면하게 된다.
— 아이작 뉴턴
“오늘의 CIO, 최고의 오케스트레이터“편에서 우리는 어떻게 조직에 변화가 도입될 수 있는지에 대해 다루었지만, 다른 청중과 다른 접근방식을 일치시키는 것은 제외했습니다. 이 접근 방식은 마케팅 담당자가 고객을 분류하여 다양한 구매 행동을 타겟팅하는 방식과 유사합니다. 저는(원문의 저자: Phil Le-Brun, AWS의 엔터프라이즈 전략가 및 에반젤리스트) Crossing the Chasm 의 저서Geoffrey Moore의 팬입니다. Moore는 연소 엔진에서 TV 및 클라우드 컴퓨팅에 이르기까지 시간이 지남에 따라 제품이 채택되는 방식을 설명합니다. 오늘은 조직 내 다른 구성원에 대한 변화를 자극하기 위해 다양한 방법을 사용하는 다재다능한 정신 모델을 설명 드리고, IT 직원과 클라우드를 채택을 추진하는 예를 통해 이를 활용하는 방법을 다루어 보겠습니다.
경고: 변화는 관리되거나 순차적으로 나타나지 않습니다. Diktat 관리를 통한 순차적인 변환 변화 단계를 규정하려는 시도는 대부분의 상황에서 실패합니다. 1800년대에 Ignaz Semmelweis가 환자 생존율에 미치는 영향이라는 강력한 증거에도 불구하고 의사가 손을 소독하도록 설득하지 못했던 것처럼, 우리 인간은 복잡하고 예측할 수 없으며 종종 논리에 무감각합니다. 다음 단계를 알리기 위해 사용되는 한 변화에 대한 반응에 보다 감지적이고 적응적인 접근 방식이 필요합니다.
채택 모델
이 모델은 조직의 다른 구성원을 5가지 범주의 채택 행동으로 나뉩니다. 각 단계 (또는 “캐즘”) 사이의 전환은 변화 움직임의 추진력을 잃을 수 있는 지점을 나타냅니다. 회사에서 당신의 제안을 더욱 채택할수록, 당신의 청중들과 당신이 해결해야 하는 구매 행동들이 변화합니다. 이러한 캐즘은 전술의 변화, 특히 얼리 어답터와 많은 사람들 간의 캐즘이 필요합니다. 캐즘은 일어날 것이므로 무시하지 말고 bandwagon effect를 방지하는 데에 도움이 된다는 것을 받아들이십시오.
혁신가들은 혁신보다 안정성을 우선시하는 회사 프로세스에 의해 호기심으로부터 자극 받고 새로운 아이디어를 받아들입니다. 이 직원들은 종종 더 새롭고 새로운 아이디어를 확장하는 장벽에 대한 인식이 부족하며 도입을 유도하는 데 영향을 미치지 않습니다. 그들은 완벽하지 않은 솔루션에도 관대하기 때문에 초기 반응 테스트 대상으로 적합합니다.
얼리 어답터는 시간 투자에 까다롭지만 일반적으로 더 많은 영향력과 높은 위험 허용치를 갖습니다. 그들을 납득시키는 것은 쉽지만 만족시키기는 어렵습니다. 그들은 변화 자체가 아닌 무엇이 될 수 있는지에 대한 꿈을 꾸고, 엄청난(잠재적으로 비용이 높은) 무언가를 창출할 기회를 찾으며 조직의 현재 프로세스, 경험 및 기술에 찬성하지 않습니다.
의견을 제시하는 지도자는 아니겠지만 초기 다수자가 변화를 수용 할 때, 그 수와 재정적 접근을 고려하면 주류로 간주될 수 있습니다. 일반적으로 노련한 직원은 더 많은 일시적 트렌드를 목격하고 있으므로 그 변화에 대한 지도자의 의지와 효율성의 증거를 찾으셔야 합니다. 비교적 보수적이므로 리스크와 혁명보다는 점진적인 변화를 선호합니다. 그들은 얼리 어답터를 신뢰할 수 있는 참고 사례로 고려하기보다는, 이미 변경을 채택한 조직 내부 또는 외부의 동료들의 의견을 선호합니다. 일단 아이디어에 착수하면 그들은 강력한 지지자가 될 수 있습니다.
매우 보수적이지만 전문적으로 노력하는 후기 다수자는 자신의 변화에 적응하는 능력에 대해 걱정합니다. 편의성과 유용성에 대한 기대는 변화가 매우 성숙하고 전반적으로 계획될 것을 요구합니다.
그리고 느림보는 종종 회의적이고 수동적 공격 성향으로 묘사되지만, 여기에는 종종 경험에 기반한 진정한 관심과 변화에 대한 혐오감을 가진 사람들이 있습니다. 후기 다수자와 달리 종종 두려움보다는 고집이 더 강한 편입니다.
한 가지 추가 주의사항: 이 페르소나는 도입 단계를 설명하는 데 도움을 주는 것이지, 이를 바탕으로 직원의 꼬리표를 다셔서는 안됩니다. 어떤 상황에는 공상가로, 또 다른 상황에서 보수주의자로 비춰질 수 있습니다. 흥미롭게도, 이러한 특성은 종종 연령, 임기 및 직위와는 무관합니다.
각 그룹의 참여
혁신가를 받아들이세요. 클라우드 여정을 시작할 때 혁신가는 아마도 집에서 또는 신용 카드로 클라우드를 실험해 본 사람들일 것입니다. 그들을 찾기 위해 조직을 깊이 파헤쳐야 할 수도 있습니다. 이러한 실험을 합법화하고 적극적인 학습 마인드를 장려하는 것이면 충분합니다. 그들은 실험 허가 같은 지원을 바라는 것이 아닙니다. 이러한 학습을 통해 조직 내 변화의 접근 방식과 적합성에 대해 상당한 가치를 창출할 수 있습니다. 예를 들어, McDonald ‘s에서 이러한 실험은 마스터 데이터 액세스 및 보안을 위한 강력한 공통 클라우드 서비스의 필요성을 시사했습니다.
공상가를 관찰하세요. 그들의 열정은 종종 변화에 대한 흥분을 불러 일으킬 수 있지만, 어쩌면 조직에 맞지 않는 비용과 리스크가 있는 프로젝트에 휩쓸리게 할 수도 있습니다. 그들이 클라우드 기술을 중요한 사업 계획에 적용하게 할 것이 아니라, 그들이 흥미를 느낄 만한 잠재적인 비즈니스 가치가 있는 프로젝트를 찾아보세요. 맥도날드에서, 클라우드 환경으로의 첫 번째 전환은 투기성의 사업 지원 계획이었지만 클라우드 없이는 비용을 감당하기 힘들었을 것입니다. 결국 이 사업은 채택되지 않았지만 수많은 학습을 제공하고 기술의 잠재력에 대한 진지한 토론을 시작하게 했습니다. 파일럿 프로젝트, 심지어는 터무니 없이 들리는 프로젝트일지라도 이에 대한 열정을 몰살시키지 말고 그 비용과 그 범위를 주시하세요. 그 팀이 계획에 깊이 개입될 수 있도록 이벤트 참여 등을 통해 외부 기술 동종업자들과 연결될 수 있도록 해주세요.
초기 다수자로 교두보를 만드세요. 이 접근방식의 최악의 성공률을 감안할 때 프로젝트 마인드셋과 씨름하는 큰 변화를 보는 것은 쉽지 않습니다. 대신 세그먼트 내에서 달성 가능하고 활용 가능한 프로젝트를 소유할 소규모 그룹을 찾으세요. 팀과 프로젝트의 성공에 중점을 두고 그 프로세스를 반복하세요. 당신은 결국 입소문과 동료의 영향을 받는 전환점에 도달하게 될 것입니다. 저는 모든 조직에서 이러한 작업을 목격했습니다. 교두보를 만들 수 있는 가장 작은 기회나 아이디어라도 찾아보세요. 이 사람들을 영웅으로 만들고 계획 추진력을 위한 노력을 강화하고 이에 대해 이야기하며, 그들을 지원하는 데 많은 시간을 할애하고 여기에서 말씀 드린 다른 팁을 활용하세요. 계속해서 이 기반을 확장시키세요. 그것은 당신의 영향력을 크게 확장시키는 우군이 될 것입니다. 기발한 슬로건과 카리스마 넘치는 리더십은 끈기와 인내심을 대체할 수 없습니다.
후기 다수자를 지원하세요. 여기에서는 위치 권력이 중요합니다. 이 신중한 개인은 변화에 대한 지도자의 지지와 비전을 듣고 싶어하며 이것이 진지한 사업이 아니라 그저 흥미로운 아이디어라는 우려를 덜어 줍니다. 교육 및 인증 기회를 제공하고, 변화에 대한 당신의 지지와 그것에 대한 근거 있는 이유들에 대해 목소리를 높이세요. 또 필요에 따라 올바른 코스를 수정하세요. 개인이 안전하게 학습한다고 느낄 수 있도록 참여의 위험을 줄이는 방법을 찾으세요. 동료 보상 메커니즘 — 개인이 제공한 도움에 대해 다른 사람을 공개적으로 인식할 수 있는 경우, 작은 성과라도 눈에 띄게 함으로써 강력하게 작용될 수 있습니다. 사람들을 모아 지식을 비교하고 서로에게 조언을 공유하세요. 이러한 각 단계는 사회적 증거가 주장되는 수단을 설정합니다. 궁극적으로, 당신은 변화 그 자체보다 현상에 대한 더 큰 불만을 품게 되며, 오래된 습관보다 새로운 과정을 따르기가 더 쉽습니다.
느림보에게 귀 기울여보세요. 효과가 없거나 효과가 없는 것에 대해 좋은 감을 가지고 있는 Laggards의 두려움에는 종종 타당성이 있습니다. 그들에게 귀를 기울인다면 그들은 두려워하지 않을 것입니다. 변경 사항에 대해 그들을 납득시키지는 말고 잠재적 문제를 식별하는 데 도움이 될 수 있으므로 피드백을 적극적으로 수렴하세요. 이러한 변화가 늦은 후기 다수자와 함께 진행됨에 따라 경쟁 이니셔티브에서 자금과 지원을 철회하되 조기에 철회하지 마세요. 변화에 대한 자연스런 두려움을 극복 할 수 있도록 공감하고 지원과 훈련을 제공하되 이를 약화시킬 수 있는 하는 소수파에 대한 행동을 지체하지 마세요.
이 프로세스가 실제로 효과가 있냐고요? 네, 동료와 저는 과거에 전 세계에 뿌리를 둔 기술 통합 및 배포 전략을 추진하기 위해 이를 활용했습니다. 이것이 항상 올바른 접근이냐고 물으신다면 아니라고 답하겠습니다. 입증된 문제 해결 방법이 있거나, 회사가 위기인 경우, 지속적인 개선 프로그램에 참여하는 경우에는 적합하지 않을 수 있습니다.
캐즘을 극복하시길 바랍니다!
참고 문헌
Crossing the Chasm, Geoffrey Moore
“10 Step Action Plan for Talent Transformation,” AWS
“If You Want to Change The World, You Need to Start With Small Groups, Loosely Connected but United By A Shared Purpose,” Inc Magazine
“The Seven Myths of Change Management,” Business Strategy Review
“Your Company’s Secret Change Agents,” Harvard Business Review, May 2005
원문 URL: https://aws.amazon.com/ko/blogs/enterprise-strategy/drive-change-but-avoid-the-chasms/
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